內容提要：國家為了壯大國有主體經濟，強化國有企業在國民經濟中的主導作用，做大、做強國有企業主業是必然的選擇，國有企業原有的輔業改制、進入市場獨立生存是必然的結果。改制后的輔業企業在人才、技術、管理、自主產品等方面存在嚴重不足，同時又有主業依存度高、和聯系緊密、既有一定的市場等有利因素，弊大于利，為此，輔業企業要發展和生存，就必須從發展定位開始，從企業制度建立、員工培訓、人才培養、隊伍建設、內控管理等基礎抓起，積蓄實力，管理創新，逐步形成自己的品牌，開發自主產品和品牌，逐步培養和形成企業自己的文化，企業能生存了，也就有了發展的基礎和做大做強的希望，對社會做出應有的貢獻。

　　關鍵詞：輔業改制企業 發展 方法 效果

　　正文：

　　一、國有企業輔業改制的背景和必然

　　十一屆全國人大三次會議在人民大會堂開幕，國務院總理溫家寶作政府工作報告。溫家寶在報告中指出，2010年我們要繼續推進國有經濟布局和結構戰略性調整。加快大型國有企業特別是中央企業母公司的公司制改革，國家為了壯大國有主體經濟，強化國有企業在國民經濟中的主導作用，做大、做強國有企業主業是必然的選擇，國有企業原有的輔業改制、進入市場獨立生存是必然的結果。改制對于國有企業來說,是一場脫胎換骨的變革;對國企職工來說,是一次前所未有的身份轉換。

　　二、改制企業的現狀和發展存在的問題

　　早在2005年國家8部委就出臺了“859號文件”，針對改制中可能出現的若干問題及相關政策做出了詳細的規定，從此，全國國有企業特別是大中型國有企業開始了分類輔助、做強主業、職工轉變身份的改制浪潮，大批的國有企業輔業從業人員買斷了原有的工齡，脫離主業，成立獨立的民營企業，自謀生存和發展。

　　從近幾年的發展結果來看，改制后的輔業企業由于在人才、技術、管理、自主產品等方面存在嚴重不足，總體發展的不太理想，企業發展的也不平衡，甚至個別企業已經破產倒閉，但也有相當多的企業依靠原有的與主業依存度高、聯系緊密、既有為主業服務的市場等有利因素，發展壯大了，職工受益，為原主業分憂解難，共同發展。發展好的企業雖然也同樣存在很多發展的瓶頸，甚至生存的危險，但這些企業依靠員工，把職工利益擺在第一位,充分相信和依靠職工,極大地調動了職工參與和支持改革的積極性,保證了改革的平穩、有序推進。認真分析企業現狀，按照“老人老辦法、新人新辦法”的原則,多形式、多渠道安置和使用好改制企業的經營管理人才和技術人才,千方百計為他們提供施展才華的舞臺,做到人盡其才、才盡其用。取長補短，從而得到了很好的發展，正如江西省委書記蘇榮說：“….,我們不能算計工人,不能算小賬、占小便宜,要體諒工人、厚待工人,珍惜人心、贏得人心,否則,就背離了黨和政府的宗旨。”

　　東汽實業公司就是這樣一家企業，1999年由原東汽廠后勤單位改制而來，東汽持有國資控股，2005年8月，東汽有限責任公司按照國資委要求“國有企業精干主業，分離輔業”的精神，對實業公司進行了二次改制，實業公司全體員工徹底買斷工齡轉變身份，公司由國有控股變為國有參股、全體職工持股并集體控股的一個民營企業，公司徹底脫離東汽成為綿竹市屬民營企業。公司產業構成主要是物業管理服務、餐飲配送服務、賓館服務、養殖及配套的食品生產等產業，按市場標準為東汽提供服務，公司二次改制后發展了鋼結構件廠，為東汽生產配套的汽輪機部套產品，發展了汽輪機包裝業務，公司從而形成了兩大支柱產業，其中服務業解決了公司員工就業崗位問題，制造業解決了公司發展問題，僅三年時間使公司有了較大的發展，十年來，東汽實業銷售收入從成立之初的1000萬元到現在的近4個億、資產總額從1千多萬元增長到1.6億元、員工收入人均1萬元到現在的近5萬元，已成為四川省一家擁有較強經濟實力的多元化產業公司。現就企業發展的經驗分享。

　　一、改制企業發展壯大的方法初探及部分企業取得的效果

　　從實業公司的發展來看，公司立足實際，從企業自身的生存環境分析，做好公司發展定位，剛成立之初提出“優化產業結構、該退則退、該進則進、集中精力發展有盈利能力的新型產業”的指導思想。隨著公司的發展，分析了企業與原主業—東汽的依存關系和既有的業務，又制訂了中期戰略目標，強化各項管理，努力開拓市場，通過產業結構的調整和重組，形成了以制造業、包裝業、物業管理、食品業為主體的產業結構，逐步增強企業內部造血功能，形成具有一定競爭力的產品，推進公司可持續發展。從發展較好的企業來看，企業剛進入市場，抓好發展方向和企業定位是關鍵，其次是抓住與與原主業開展的項目或服務內容，強化紐帶關系，轉變員工觀念，提升服務水平和質量，使企業生存下來，有了基本的市場和收入，確保企業穩定，發展是要務，企業員工培訓、人才培養、基礎管理、制度建立、內控管理等工作必須有計劃地推進，逐步增強企業自身發展的實力和后勁，逐步形成企業自己的文化，從而使企業得到開持續發展。下面就企業發展壯大的幾個方面談點自己的想法。

　　(一)、定位發展方向和確定企業的戰略

　　企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。

　　企業戰略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。

　　企業戰略可作為決策的支持;可作為協調和溝通的載體;可強化企業經營的目標性;可強化塑造自我的主動性;有利于創造富有特色的企業文化;可推動企業領導和員工樹立新的經營觀念;可提高員工對企業的責任心。戰略是成功的一個關鍵因素，是企業走向興盛的生命力。

　　改制成立的輔業企業大多是中小企業，如果想得到持續的發展，那么就必須制訂發展戰略，以衡量企業行為的有效性和知曉企業在這個過程中，怎樣做才能風險最小、效益最大。大量中小企業對市場認識不清晰，拼成本拼價格，其中一些企業能對市場有所認識，但認識程度僅僅停留在自身業務的觸角上，注重企業的“現在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業的發展空間。這表明中小企業不應該只做到以市場現有需求為前提，還應該重視發展戰略問題，即企業怎樣積極的適應市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業若要獲得長久的發展，就要擯棄短淺的企業戰略，充分的認識市場認識企業所處的位置，對企業戰略進行長遠的規劃。在全球經濟一體化大的競爭環境之中，企業不能再是被動去創意去提供新的需求，而應該是本能的;否則企業就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場汪洋中。企業戰略模式大約有以下幾種：

　　1.專一模式：突出專業化與核心專長 專一模式就是企業集中資源于某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。對企業而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。中小企業由于自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化發展以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。進行專一化經營，提高專業化程度，更專心于某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由于經營的產品與服務單一，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業夯實基礎，進行長遠的戰略規劃。

　　2.特色模式：市場細分下的獨特優勢 特色模式即企業根據自身業務特點，推出滿足消費者需求的特色產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤空間。特色模式就是強調的這種獨特優勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入，但是，特色模式下企業要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經營的必要，如果企業還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經營要有相對穩定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴大的趨勢。因此，特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

　　3.聯盟模式：戰略聯盟抵抗風險 市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風險也是非常巨大的,于是，聯盟便成了中小企業生存與發展的捷徑之一。聯盟既可以縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有可以橫向，即與同類產品大企業甚至是競爭對手的聯盟。中小企業既可與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品服務，或者提供相關信息。中小企業又可更多的與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合采購、聯合生產及聯合銷售。首先，聯盟可獲得“1+1>2”的加法效應。企業聯盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由于資源共享，優勢互補，信息溝通，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯盟企業，管理得力，收益將遠遠大于協作成本。其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境。當企業結成橫向或縱向的聯盟后，環境變量就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應。不僅與大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應也很突出。由于中小企業更多的是地方性企業，在某一區域范圍內的某一行業中小企業的聯盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，對抗風險，獲得收益。

　　作為國有改制后的輔業企業，選擇與原主業形成聯盟，為改制后的企業發展提供了相當穩定的發展機會和空間，有一個緩沖的余地，其次是選擇自己特長的業務發展專一模式，繼而形成特色企業，發展也很穩定。

　　(二)、抓好企業的人員培訓、人才培養和隊伍建設

　　對于改制企業來講，企業本身員工素質差、技能差，人才匱乏，單位整體水平參差不齊，培訓尤為重要。建立良好的培訓需求體系，才能使企業和員工更好地發展。為此，企業首先是建立健全培訓體系，很多企業和部門將員工培訓看成是可有可無的程序，很少主動對員工進行培訓，即使有些企業管理者意識到了這一點，往往也是因為機制不健全，達不到應用的效果。很多國內企業來說，培訓就是來場講座、考察學習等快餐式的，很少根據企業自身需要來培訓員工，更多的為培訓而培訓，流于表面。即使有培訓項目，由于缺乏經驗和有效的方法，往往也難以達到預期的目的，使得培訓成為了另一種形式的休假。

　　其次要把培訓與實踐相結合，無論采用演示培訓、傳遞培訓或團隊建設培訓，在受訓者獲得技能、理念上的進步之后，鞏固的效果需要來自于實踐機會，通過實踐使培訓成果在生產、管理、開發中得到體現。經過一段時間，行為習慣固定之后，培訓才真正達到了目的。

　　培訓效果要評估，如何劃分培訓類型并不重要，關鍵在于要使培訓具有成效，也就是要進行培訓效果評估，把握培訓的投入與產出資料。

　　總之，培訓的安排不能搞形式主義，培訓后的考核、評估都是必要的配合手段。培訓有兩個根本的意義，一是為企業培訓出合格的生產、管理或開發人員，二是提升員工的工作能力，使個人有所發展。實踐應該說是培訓的延伸而不是終結。企業適應不斷變化和日趨復雜環境，所迎接的挑戰是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準短處開火，進行好每一次培訓。

　　通過對員工的不斷培訓和提升，為企業的可持續發展奠定了基礎。

　　(三)、加強企業的內控管理和抓內部制度建設

　　改制企業原依附于主業的管理，沒有企業自身的內控管理制度。企業沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就會偏離其目標，不能取得預期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制成為衡量現代企業管理的重要標志。因此企業應從自身實際出發，實事求是地建立起自我調整、檢查和制約的內控體系，這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障。而內部控制是一個有機的系統，包括控制環境、控制目標、控制技術三方面的內容。因此，企業要加強內部控制，需要結合自身特點，從這三個方面著手，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，并在管理實踐中不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。

　　1、優化控制環境

　　企業管理層對內部控制的重視程度。企業管理層對于內控工作的強調和宣傳是否到位;是否認真組織和領導內部控制制度的完善和執行工作;是否采用了相應的管理政策與措施來保證制度的貫徹落實及評價維護等。

　　制度執行者的態度與素質。執行內部控制的中層管理人員和員工是否充分認識內控的重要性及各自工作崗位的重要性;各崗位、各環節的執行者，有無勝任本職工作的專業知識和專業技能，有無較強的工作責任心與誠實的態度。

　　因此，優化控制環境，首要的是企業的管理者重視起來。中小企業在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內部控制，提高經營效率，從管理要效益。要培育遵守制度的企業文化。

　　2.明確控制目標,內部控制目標是內部控制所要實現的目的或收到的效果。 企業內部控制的目標與其經營目標緊密相關，企業經營目標一般包括：提供良好的產品與服務，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現上述內部控制目標，就應確定單位內部每一部門所應達到的具體目標，進行目標分解到人;使員工清楚地了解自己及其所在部門的預定目標從而為完成目標而制定有效的工作計劃。

　　3.改善控制技術,實現控制目標，包括特定的政策、計劃、標準、人員以及組織與方法。建立健全與業務規模相適應的組織機構。明確規定各職能機構的權限與責任。做到簡單、高效、協調，確保控制目標的實現。

　　4.管理措施到位，計劃切實有效落實。要建立成文的方針和職務說明，保證管理的制度化、規范化與科學化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。

　　隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創新能力，便是中小企業發展壯大自身的必然選擇;不斷提高企業自身素質，增強實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。

　　(四)、不斷創新

　　改制企業成立初期，生存是首要的，但企業有了一定的積累，發展做大做強，開持續發展，一定要有自己的產品和品牌。自主開發和技術創新是必須的。

　　1.首先是企業管理創新

　　企業實現自我價值的需要、企業自身發展的需要、消費市場提出更高的要求、市場競爭激烈日益激烈，等等因素都促使企業在管理上創新。

　　2.當前企業管理創新存在的不足

　　(1)管理相對太粗放,當前很多企業的管理不夠細化。

　　(2)管理組織相對落后。

　　(3)企業管理者素質亟待提高,企業缺乏管理創新精神。

　　(4)科研開發和技術創新能力不足,企業發展缺乏后勁。

　　(5)企業財務管理和監督機制不健全。

　　(6)激勵約束機制不相配套以及企業文化建設不健全。

　　3 、企業管理創新的策略

　　(1)企業管理思維的創新

　　企業要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發展為核心,積極推動企業經營思路、組織結構、管理模式、管理制度的創新,改善企業管理創新的內外部環境,在企業中建立起濃厚的管理創新意識和氛圍;再次,樹立新的市場競爭觀念,要追求管理思維的即時性和有效性,注重信息的挖掘、整合運用以及風險管控。

　　(2)企業管理體制和組織上的創新,將企業原來相對獨立的管理職能組織成為聯系緊密、協調一致的生產經營統一體。管理的重點要由對物的管理轉向對人的管理。重視企業文化,注意人際關系,使管理進入人的內心世界,相信人,尊重人的價值和能力。靠調動廣大職工的創造性和積極性,才能順利的開展,離開了這一點,一切創新都免談,同時要從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理,把績效管理與公司戰略聯系起來。

　　(五)、加強企業文化的建設

　　1、企業文化的意義

　　企業文化是一種看不見、摸不著，但卻實實在在地影響著員工的行為，如同空氣，平時我們享受著它，不覺得它的重要，一旦缺少，人們就會窒息而亡。“企業文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟”，企業文化在一個企業中所具有的無形效力。

　　企業文化是企業發展過程中所形成的獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規范。為企業員工所共同理解、信奉并加以遵守的關于企業經營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則，它體現在企業的制度、規則、成員之間交流、企業與外部環境溝通的具體行為、物質環境中。

　　企業文化需要隨著外界環境的變化不斷再造來適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。企業家們已經意識到了企業文化落地抑或是“執行”這一點，并在自己的企業建設當中，注意將文化理念并滲透于企業的方方面面。凡是大的企業，包括海爾、聯想，都開發出適合自己企業的文化價值觀，企業愿景、企業目標。

　　企業文化不是知識，而是人們對待知識的態度;企業文化不是企業利潤，而是人們對利潤追求的心理;企業文化不是舒適的環境，而是人們對環境的感情;企業文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。因此，企業文化可以總結為人們對于企業的態度、心理、感情和氛圍。這些都是關注人們的心理層次的需求和滿足，如何塑造好的企業文化是企業管理者應該關注的問題。

　　企業文化建設不是一蹴而就的，塑造企業文化也分為不同層次。企業文化一般可分為表層物質文化、淺層行為文化、中層制度文化和核心層精神文化。表層物質文化是企業文化的第一層次。它主要表現在器物和標識上對客戶和社會來講非常重要，所以企業要注重物質文化。淺層的行為文化。主要表現在活動文化、禮儀文化。體現企業的經營作風、做事風格、企業員工的精神面貌、人際關系的文化特征、企業精神、目標的動態反映。中層的制度文化。顯示了企業的文化規范;強制性的制度文化/紙文化。包括企業基本制度、所有權、責任機制、分配機制、用人機制、組織機構、管理模式。深層的精神文化。這是企業文化的核心層;是企業的意識形態文化。包括企業精神、企業道德、價值觀念、企業目標和行為準則等。深層的精神文化潛意識指導每一個人、改變個人的價值觀和哲學思想。成功的企業都有成功的深層文化，有良好深層文化的企業一定成功。

　　物質文化屬表層，最為具體實在，構成企業文化的硬外殼。行為文化是一種處在淺層的活動，構成企業文化的軟外殼。制度文化是觀念形態的轉化，成為企業文化硬、軟外殼的橋梁。精神文化則是觀念形態和文化心理，是企業文化的核心。

　　良好的企業文化有助于形成持續良好的企業績效 企業文化是企業的靈魂，企業塑造了良好的企業文化就是將員工的價值觀、目標與企業的愿景、目標緊密結合，使員工的績效形成同一方向的合力，加速企業實現目標的速度，促進員工的成長。企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的良好習慣。可以使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。

　　企業文化不能閉門造車，必須與員工充分溝通，讓員工了解企業宣傳的是什么，反對的是什么，在員工中形成大致相同的價值觀。

　　2、企業文化的作用

　　改制企業原依附于主業，文化自然是承襲主業的，但改制后，沒有自己的文化和經營理念，企業員工難以統一思想，形成凝聚力。因此，企業應重視企業文化建設,培養員工的歸宿感和對變革的認同感,弘揚員工共同的價值觀為核心的企業精神。要改變那種光靠規章制度從外部約束員工、控制和監督員工的做法,通過塑造企業精神、培育優秀組織文化,來融合員工的理想、信念、作風、情操,培養和激發他們的群體意識,使員工把個人目標統一于企業目標,達到一種整合效果。《孫子兵法》中指出:“上下同欲則勝”,企業有了凝聚力,才能更好地實現組織目標。企業領導者應重視員工在企業中的地位,讓他們真正融入到企業中,讓他們對企業產生濃厚的認同感、歸屬感和價值感。通過培育優秀的組織文化來融合員工的理想、信念,使員工真正地做到為企業進行忠誠的服務,從而為企業帶來利潤與價值。企業組織文化建設并非僅僅是喊口號、做宣傳,必須從企業領導到企業一般員工全員動員,全面參與,扎扎實實進行企業文化建設,只有這樣,企業組織文化建設才會真正見到成效。

　　四、發揮國有企業原有的黨群組織的特色作用，突出企業個性管理，全面提高企業核心競爭力

　　隨著中國現代企業制度的建立，特別是企業公司法人治理結構運作的逐步深入，通過企業內部組建形成的股東會、董事會、經理層、監事會這一權利治衡機制，相互制約、相互促進，在制度和體制上確保了企業的正常運行。但在當前市場經濟條件下，作為具有中國特色的群團組織如黨組織、工會、團組織置身于企業中，在企業管理中對企業健康發展產生了積極的影響，通過強化思想政治、人才隊伍、機制體制、和諧環境建設，實現了資源整合，達到集合團隊、聚合人心的目的，提高了企業凝聚力、執行力、創新力和發展力;成為了我國企業提升競爭的“軟實力”。作為中國企業一定要在發揮法人治理組織優勢的同時，更要完善組織架構，融合群團力量，實現中國企業的個性化管理：

　　1、起好引領作用，以思想政治工作中心，為企業發展提供強大的精神動力和智力支持。企業群團組織在促進員工思想建設方面具有得天獨厚的政治優勢，通過做好深入細致的思想政治工作，使企業的價值取向能夠被員工主動接受，將促使企業改革、發展、穩定的各項措施變成員工的自覺行動，實現企業目標與員工行為的高度統一。把以人為本的思想貫徹到企業生產經營的各個環節中去，把廣大員工的潛能激發出來、力量凝聚起來，使企業的人力資源優勢得以充分的發揮，激發了員工的積極性、主動性和創造性，提高了員工的思想素質，首先為企業發展提供強大的精神動力和智力支持，培養敢打硬仗、善打硬仗、迎難而上的競爭意識。

　　2、起好激勵作用，發揮人才隊伍建設優勢，為企業發展凝聚強大的優秀團隊 。在企業中，黨員、工會會員、團員、青年分布在企業的各個崗位、活躍在企業的各個方面、作用在企業的各個歷程，企業群團組織可以利用自身優勢以企業生產經營為中心，強化措施落實，確保取得實效。

　　3、起好協調作用，發揮體制機制建設優勢，為企業發展提供健全的激勵方式和約束措施 。企業是人的集合體，要把具有不同素養能力和性格特點的員工真正集聚起來，形成有效的生產力，離不開群團組織“穿針引線”的作用。企業群團組織積極帶領全體員工在價值共識、觀念更新、改制創新等方面，發揮示范和引領作用，及時協助企業建立健全各項體制機制，在做到以情感人、以制度約束人。

　　4、起好監督作用，發揮民主管理優勢，為企業發展構建和諧的微觀環境 。

　　作為群團組織卻可以為企業生存與發展提供重要的“軟實力”。這一“雙驅動力”的發揮是中國企業的競爭優勢之一。企業“兩架馬車”引導員工團結一心，努力拼搏，向管理、改革、技術創新、成本要效益，最大限度地調動了員工的積極性，促進了企業又好又快發展;發揮創新意識，強化工作目標管理責任制、建立工作協調機制、規范業務工作流程、強化責權利的統一，創建了進取的團隊、形成了先進的管理、具備了核心的技術，使企業無堅不催、勢不可擋的，進一步提升了企業的核心競爭力，在市場競爭中取得了更大的勝利。

　　五、企業發展的同時應承擔相應的社會責任

　　企業社會責任,最普遍的定義就是:在市場經濟體制下,企業不僅為自己和股東創造財富,還應該考慮影響或受影響于企業行為的相關利益人的利益,并對社會承擔責任。企業的社會責任是企業的經濟責任、法律責任、環境責任以及慈善責任四者的有機統一,具體包括創造財富、遵守商業道德、保護勞工權利、保護環境、節約資源。這與我國在十六屆三中全會上提出的“科學發展、構建和諧社會”的發展目標是一致的。

　　事實上,隨著社會經濟、文化、政治的不斷向前發展,社會各界對企業社會責任問題越來越關注。很多企業已經開始認識到企業除創造財富,關注員工之外,還要認真履行環境保護、社會和諧等責任。企業的社會責任不僅關系到企業的中長期發展目標,還關系到企業的目標定位,以及企業的核心競爭優勢和未來發展戰略。

　　對于國企改革成立的輔業企業,大部分職工的技能差、文化素質差，不能僅靠下崗、轉崗等方式簡單處理,要妥協與權衡地解決問題,通過再培訓和學習來提高，各員工提供再擇業的機會，想辦法通過企業、員工、社會等各利益相關者之間的有效競爭與合作來達到多方共贏。當然也就為社會的和諧和解決社會就業盡到了社會責任。

　　改制企業盡管面臨著各種不利因素，但只要對癥下藥，從基礎做起，練好內功，充分利用好改制時的有利條件和既有的有利因素，企業一定會發展的更好，否則，企業生存都是問題。

　　參考文獻：

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